风险管理策略 基于短板构建总体系统——钱学森指点

发布日期：2025-01-28 07:36    点击次数：175

1、再行念念考钱老作念导弹的案例

一、钱老作念导弹遭遇的问题：

（1）盘问野心没问题；

（2）制造业跟不上（野心的高圭臬零部件制造不出来）；

二、惩处决议：

（1）受到老婆蒋英用汉文唱歌剧的启发，更动念念路；

（2）充分运用现存制造业条目，不求单项技艺的先进性，但求总体野心的合感性，以总体野心发扬对各分系统的技艺调和，提高矫正现存制造业技艺，以冗余野心、工程甩手等技艺提高总体系统的可靠性；

三、玄学旨趣：基于短板构建总体系统

（这里的短板是策略要事中不可艰难的门径，弗成被替代的门径）

（1）损多余以补不及；充分阐明木桶的长板性格，补足（调和/协同）木桶的短板，保管木桶（系统）的好意思满性是施行；

（2）补短板（补链条）科学的逻辑是在发展中自如补足，一下子补足高出谈；

（3）系统工程中，要以总体野心（举座链条）的合感性（顺畅性）为圭臬，不可盲目追求单项门径的先进性；

2、莫得我方的天资，性格，专长，比莫得学历还灾祸，能恒久生涯下来的东谈主，一定是有性格的、天资的、专长的东谈主，而不是有学历的、各方面世俗的、莫得性格的东谈主；

涵养大纲不是施行，学的东西是业务经由中的某个门径才是施行，学的东西得是来往链条中某个门径，你智力生涯；

（1）公司中台的施行=业务经由门径中，聚合化处理几个门径；

（2）生涯的施行=东谈主们广大生涯、生活需求中，聚合化/稀缺化供给几个需求；

（3）某规模的专科化=局部时候、局部空间、局部规模的掌握化；

3、梳理某个居品/奇迹的各个经由门径，找出不错被中心化处理的几个门径，插足霸占这几个门径，弗成被中心化处理的门径，外包出去；

业务门径被聚合化中心化处理的施行 = 不依赖劳能源/时候因素；

业务门径弗成被聚合化中心化处理的施行 = 依赖劳能源/时候因素；

F（业务门径的处理）=f（劳能源因素，流量因素，体系因素，成本因素）；

F（产值）=f（劳能源因素，流量因素，体系因素，成本因素）；

图片

（图片中左上角小图，援用自刘润老诚《底层逻辑2》）

比如居品鱼香肉丝：

门径1：原材料供应链门径，如辣椒、姜、大蒜、黄葱、醋、猪肉等材料；

哪种原材料不错被中央化处理？

哪种原材料不错有稀缺性？

哪种原材料不错聚合化准备，东谈主为地塑造稀缺性？

比如猪肉能弗成聚合化准备（各大养猪企业、猪周期）？

大蒜、生姜能弗成塑造稀缺（蒜你狠、姜你军）？

大葱能弗成塑造稀缺（必须得用章丘大葱？）

门径2：居品野心（ODM门径），各式原材料如何搭配？

门径3：居品制造（OEM门径），制造鱼香肉丝的工艺/工序经由？

用什么锅子？（必须用章丘铁锅？）

肉丝切多厚多长？

葱花切多长多宽？

酱油若干毫升？

火开几百摄氏度？

翻炒若干次？

门径4：渠谈门径，

哪种餐厅售卖？

线下连锁店？

线上预制菜？

酒店？

门径5：品牌门径（OBM门径）

川菜连锁餐饮品牌？

大厨IP联名出品？

······

可被中心化/聚合化处理的门径：

（1）部分中枢原材料供应链门径：比如猪肉、章丘大葱？

（2）居品野心及制造工艺经由门径：比如菜谱？

（3）建筑/器具门径：比如章丘铁锅？

（4）品牌门径：鲁菜铁锅+川菜肉丝，塑造主张？

总有几个门径，不错被中心化聚合化处理；

4、一流的东谈主作念企业，二流的东谈主投企业，三流的东谈主讲企业，深深体会到这小数，用系统化、体系化的念念维、架构，去把事情作念出来是最有价值的事情；“知行合一”是一个循序渐进的过程，并不是先把扫数框架定好，再一步步收场，而是在实践中、再学习、再实践；

南京M总指点：我从纺织、织造、染整到制品，再到营销、销售，全链路来作念，渠谈也就更深了。因为有系统化布局，在这个行业的地位短时候内不太会被撼动——体系化/系统化的落地施行，智力立于不败；

5、品牌、居品、渠谈、市集空间“由单一变多元”是发展划定；

6、条目一般的东谈主、聚合度很高的行业、契机很少的经济环境中最好发展模子旅途：

（1）找头部组织/企业；

（2）扈从发展；

7、与东谈主调和、培养东谈主的施行施行：

（1）找就差一个门径，就差小数的调和对象；不要去找艰难太多方面的东谈主/企业去调和；

（2）一蹴而就，一鸣惊东谈主是小概率事件，水到渠成、自如推动、循序渐进是省略率事件；

8、东莞W总指点：四位企业家/携带东谈主的回来归纳

（1）孙中山有策略力，没施行力；

（2）袁世凯有施行力，没策略力（作念事情的趋势不合）；

（3）蒋介石有策略力、有施行力、组织力不外关，尤其是企业文化（愿景、职责、价值不雅）、组织机制、施行力、部门协同不外关；

（4）毛泽东有策略力、有施行力、组织机制天真、企业文化适配/有施行力（把支部建到连队上）；

9、盘问一个企业、看一个企业，要看它发展过程中的因素组合的划定、序列、改日的方针，

看它如何掀开冲破口的？

看它如何一步步进行因素组合的？

看它当今的因素组合序列是什么？（当下的企业因素DNA螺旋结构）

看它改日的因素组合往哪个方针去？

咱们企业如何与它进行调和？

原则1：各异化因素组合/业务链门径组合的企业之间，才有可能调和，比如，你线下渠谈猛烈，我线上渠谈猛烈，咱们不错调和；你有居品，我有渠谈，咱们不错调和；

相互创造价值的施行 = 相互需要 = 相互各异；

不同企业/主体之间，因素组合/业务链门径组合的各异化很小，或者莫得各异化，在文化理念、阻滞口头、价值判断不一致的时候，就难有调和，或者会出现矛盾、折柳、脱钩，比如当今的中好意思之间因素布局、因素组合的各异化越来越小；

10、作念事情的SOP/次序意会后、学会后，就需要耐性、恒心、阻滞，致使傻劲去落地施行了；前去弗成藐视“傻劲”，成大事者，少不了“傻劲”；

（1）策略意会拼贯通；

（2）策略施行拼傻劲；

接待各人共享给爱护的东谈主,需要的东谈主

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